UNIVERSIDAD RÓMULO
GALLEGOS
CONVENIO IUTECP
ADMINISTRACIÓN
COMERCIAL
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
PONDERACIÓN DE LOS
ASPECTOS A EVALUAR
|
APELLIDOS Y NOMBRES |
C.I. |
EXPOS. (10%) |
TRIPTICO (2%) |
VIDEO (3%) |
TRABAJO (5%) |
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ELIS, Neftalí |
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GALLARDO, Daniela |
12.412.122 |
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OSORIO, Jennifer |
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PÉREZ, Glenda |
11.104.450 |
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO
DE EDUCACIÓN SUPERIOR
CONVENIO
IUTECP-UNERG
ADMINISTRACIÓN
COMERCIAL
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
INTRODUCCIÓN
AL PROCESO ADMINISTRATIVO
Docente: Integrantes:
Lic. Yelitze Quintero Jiménez ELIS,
Neftali
GALLARDO,
Daniela
PÉREZ,
Glenda
OSORIO,
Jennifer
Guatire, 27 de abril de 2013
ÍNDICE
|
INTRODUCCIÓN |
4 |
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|
Introducción al Proceso Administrativo |
5 |
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Administración
de empresas |
7 |
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Administración
de negocios |
8 |
|
La
Gerencia La
Gerencia Patrimonial La
Gerencia Política La
Gerencia por Objetivos |
11 11 11 12 |
|
El Gerente Características Roles
Gerenciales |
12 12 13 |
|
Diferencias
entre Gerente Tradicional y Gerente Actual |
18 |
|
Competencias
Gerenciales Tipos |
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CONCLUSIÓN |
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BIBLIOGRAFÍA |
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INTRODUCCIÓN
El
éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes.
Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la
organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño
Gerencial se mide de acuerdo al grado en los gerentes cumplen la secuencia del Proceso
Administrativo, logrando un Estructura Organizacional que la diferencia de
otras Organizaciones.
La
finalidad de esta investigación es identificar y definir cuáles son los
elementos que delimitan las funciones del administrador o proceso administrativo
y su importancia en los procesos gerenciales; qué es administración de empresas
y administración de negocios y su objeto de estudio; qué es gerencia, cuál es
el perfil de un gerente y su rol en las organizaciones; se podrá diferencial al
gerente tradicional del gerente actual y conocer sus competencias gerenciales.
INTRODUCCIÓN AL PROCESO ADMINISTRATIVO
Proceso
es el conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación
artificial.
Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.
En este sentido, se
puede inferir que los Procesos Administrativos son el conjunto de elementos
requeridos como principal fuente de éxito del administrador. Son esencialmente
formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado con
mayor eficiencia y eficacia.
Autores como Urwick define el Proceso
Administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos
que se detallan a continuación: a) Investigación; b) Planificación; c)
Coordinación; d) Control; e) Previsión; f) Organización y g) Comando.
Koontz y O’Donnell (2004) definen el Proceso
Administrativo con cinco (5) elementos: a) Planificación; b) Designación de Personal;
c) Control; d) Organización y e) Dirección.
Miner define los Procesos Administrativos con otros
cinco (5) elementos: a) Planificación; b) Organización; c) Dirección; d)
Coordinación y e) Control.
Los elementos de la función de Administración que Fayol
definiera en su tiempo son: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar.
Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores clásicos y neoclásicos
adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus cuatro
elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. A continuación
encontrarán la definición de cada uno de éstos elementos.
Planificación.
Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la
organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas,
procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de acción futuros. En pocas palabras, es decidir con
anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y el cómo se lo va a lograr.
Propósito
ü Reduce
el impacto al cambio.
ü Disminuye
el desperdicio de los recursos materiales, humanos, financieros y tecnológicos.
ü Evita
los errores.
ü Incrementa
la correcta toma de decisiones.
Organización.
Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se
agrupan, quién rinde cuentas a quien y dónde se toman las decisiones.
Propósito
ü Permite
el avance eficiente de los objetivos.
ü Elimina
la duplicidad en el trabajo.
ü Establece
canales de comunicación.
ü Realiza
el organigrama a través de los diferentes niveles jerárquicos.
Dirección. Es
el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que
ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.
Propósito
ü Resolución
y aprovechamiento de los conflictos.
ü Interacción
del personal para alcanzar un objetivo común.
ü Coordinar
los intereses del grupo.
Control.
Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del
desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de
las normas y la contribución a la corrección.
Propósito
ü Establece
los niveles aceptables del cumplimiento.
ü Determina
si existen variaciones en los niveles.
ü Toma
medidas correctivas y realiza la retroalimentación.
Cuando se consideran aisladamente los elementos
Planificación, Organización, Dirección y Control, son sólo funciones
administrativas, cuando se consideran en un enfoque global de interacción para
alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.
PROCESO
ADMINISTRATIVO
El
Proceso Administrativo se organiza de la siguiente manera:
Fuente: Chiavenato, I (1999)
Administración de empresas
Es una actividad destinada a organizar los recursos empresariales, humanos y materiales, en vistas a la consecución de sus
objetivos. Para ello, se elabora un plan
estratégico en miras a la misión o fin a largo plazo que la organización se propone.
Quien se ocupa de
administrar la empresa debe producir con el mínimo costo el máximo beneficio,
siendo sus claves de acción, la eficiencia, la eficacia, la organización, la
investigación, las ideas innovadoras y la toma de
decisiones.
Motivo de estudio
Modernamente el ambiente
cambiante y altamente competitivo en que las empresas desarrollan su
existencia, obliga para subsistir y crecer, que los administradores de empresas
estén permanentemente informados de las nuevas necesidades de los usuarios o
consumidores, de las normas legales vigentes, de los avances tecnológicos, de
los cambios en la competencia, para ir organizando y reorganizando sus propios recursos, a través de
la estructura
empresarial y de las estrategias o caminos escogidos para alcanzar sus fines.
Una vez hecha la planificación y puesta en marcha de la acción empresarial, debe ejercerse el proceso
de control, que consiste en comparar el rendimiento real con el esperado, no
solo en cuanto a las ventas y créditos obtenidos, sino también en cuanto al
desempeño del personal o a la calidad de lo producido. De ser necesario, deben
realizarse actividades correctivas.
Administración de negocios
La mayoría de los
negocios comerciales que desarrollan sus actividades en el ámbito comercial
suelen ser considerados como pequeñas empresas, las cuales, requieren de una
correcta administración para aumentar sus capacidades al máximo y así, poder
acercarse o incluso alcanzar todos los objetivos que se impusieron desde un
principio. La administración de negocios refleja una estructura funcional, cuya
base se encuentra en todas las actividades que se deben realizar para el
cumplimiento de los objetivos mencionados y las divisiones que de los trabajos.
Por lo general este modelo de estructura de administración de negocios
habitualmente generan diferentes subdivisiones que poseen una relación entre sí
que se puede catalogar como de cooperación, apoyo y fundamentalmente
subordinación.
Es importante que las
mismas tengan definidos cada uno de los objetivos que están destinadas
utilizando como herramientas los sistemas de obtención y los sistemas de
información que cualquier tipo de negocio puede utilizar para llevar el control
de sus movimientos administrativos y financieros.
Motivo de estudio
Cuando se estudia la
administración de negocios desde este punto de vista, es habitual que se
suponga que el establecimiento de dicha estructura organizacional puede llegar
a ser un proceso rápido, especialmente cuando se presenta una mayor cantidad de
problemas en la práctica, que están asociados con la estructura. Es importante
señalar que cuando se trata de la administración de negocios, todas las
funciones y los procedimientos que se llevan a cabo durante su desarrollo, no
pueden aplicarse en un modo mecánico ni mucho menos en una manera copiada. Cada
negocio debe determinar de antemano cual será el tipo de estructura que le
resulte más eficaz y especialmente, más conveniente con respecto a su nivel de
desenvolvimiento, como así también el tipo de actividad en la cual se aplicará,
la composición interna que posea la administración del negocio y fundamental
los objetivos perseguidos.
Elegir el modelo adecuado en la administración de
negocios
La administración de
negocios debe comenzar a considerarse a raíz de un prisma dialéctico, lo que
quiere decir, que la misma dependerá enteramente de la evolución que obtenga el
negocio con el paso el tiempo.
En el caso de que se
adopte un modelo de administración de negocios que resulte estático e
inamovible, es probable que se generen muchos más problemas de los cuales
podamos suponer; tanto el crecimiento como la evolución del negocio debe
acompañarse con aquellos cambios que resulten necesarios para la estructura o
modelo elegido para llevar a cabo la administración de negocios ya que,
habitualmente la misma queda relegada a un segundo ámbito. Generalmente cuando
un inversionista o comerciante aplica un método de administración de negocios
que no resulta ser el adecuado para el negocio en cuestión suelen producirse
problemas tales como: las demoras en implementar aquellas medidas
correspondientes al cumplimiento de las diferentes tareas.
También tenemos la
existencia de errores en cuanto a la interpretación de las orientaciones que
habitualmente incluyen aquellas que derivan en la nada; el exceso de enfoque en
la toma de decisiones que pueden resultar determinantes para el rumbo que deba
tomar el negocio; la insuficiencia de la autoridad impartida por los jefes
intermedios; la falta de fluidez en las actividades y procesos del negocio y
muchas deficiencias en cuanto al sistema de control interno. A su vez aparece
el desequilibrio en el ambiente laboral de los empleados; la desmotivación del
personal a causa de ello; la insuficiente provisión de información que
necesitan los empleados para poder llevar a cabo sus obligaciones en una manera
correcta y adecuada.
Y principalmente, uno de
los inconvenientes más recurrentes en una mala administración de negocios es la
falta del liderazgo por parte de los responsables por el mismo y la existencia
de conflictos entre el propietario y los empleados. Una de las razones por las
cuales resulta fundamental emplear un modelo de administración de negocios
adecuado es que, todos los factores que resultan inconvenientes para el
desarrollo del negocio que se mencionaban anteriormente, suele tener una
influencia directa sobre todas las ventas que se realice, como también en los
costos y los niveles de utilidad.
Esta influencia negativa
suele ser la causante por la cual todos aquellos responsables en la
administración de negocios tienen que prestar algo más de atención en su
trabajo, y ofrecerle mucho más tiempo y dedicación; además, a corto plazo, es
habitual que este tipo de problemas trasciendan y puedan afectar un desempeño
normal del sistema, algo que seguramente se verá reflejado de una manera
negativa, en el crecimiento y el desarrollo del negocio sin mencionar que
muchos de los clientes pueden llegar a intuir que la administración de negocios
no marcha de manera esperada, dándole así una publicidad negativa al negocio.
La Gerencia
Es
importante señalar que todo nace a partir de una organización, entendiéndose
como la estructura que busca ordenar, de manera eficiente y efectiva; para así
lograr los objetivos propuestos por ésta. En relación primer punto, es
importante destacar que la gerencia es el área donde se desarrollan las
actividades del gerente, y las mismas son son planificación, organización,
dirección y control, vinculado a las funciones básicas de la administración
señaladas por Fayol, dándole un carácter normativo.
La gerencia
consiste en implantar la visión y la estrategia dadas por los lideres,
coordinar y dotar de personal a la organización y enfrentar los problemas
cotidianos.
Existen tres tipos de gerencia:
La Gerencia Patrimonial. Este tipo de gerencia es aquella que en
la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y
una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son
retenidos por miembros de una familia extensa.
La
Gerencia Política. La gerencia política es menos común y al
igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son
débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la
propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están
asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.
La
Gerencia por Objetivos. La gerencia por objetivos se define
como el punto final o meta hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito,
y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia.
El Gerente
El gerente
es un hombre, un ser humano con toda la complejidad que ello implica. Cada
gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que
le hacen siempre diferente a los demás; por tanto tratar de agrupar en un solo
paquete todas las características y rasgos que debiera tener un gerente de una
empresa es imposible. Sin embargo, existen un conjunto de factores estudiados
que favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa.
Un gerente
suele cumplir con cuatro funciones simultáneas: el planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir
con los objetivos); la organización (se determina cómo se llevará adelante la concreción de los
planes elaborados en el planeamiento); la dirección (que se relaciona con la motivación, el liderazgo y la
actuación) y el control (su propósito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa,
la ejecución de los planes y su éxito).
Las características, rasgos
o cualidades que un gerente debe poseer son las siguientes:
Poseer un espíritu emprendedor y competitivo. Consiste en la capacidad para incursionar en cosas nuevas y
desconocidas con la certeza y convicción de que todo saldrá bien. Debe poseer
cualidades para no dejarse amilanar por los fracasos y capacidad para no
dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por las acciones de gerentes
de otras entidades, es el espíritu de lucha del deporte trasladado a los
negocios.
Habilidades cognitivas.
Debe poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas, lo que implica buena
capacidad de análisis y síntesis, buena memoria para recordar datos, cifras,
nombres y rostros de personas y creatividad para innovar.
Habilidades interpersonales. Comprende la capacidad para comunicarse e influenciar sobre
los demás y para resolver conflictos. Sensibilidad y empatía ante los demás,
habilidad para motivar al personal y capacidad para ejercer el liderazgo.
Habilidad comunicativa. Es
la capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e ideas en forma
efectiva, así como la capacidad para escuchar y comprender a otros, para hacer
preguntas, capacidad para dar reconocimiento verbal, es decir felicitar y
expresar emociones positivas.
Liderazgo. Es la
capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas, ejercer el
poder y aplicar la autoridad y la disciplina.
Motivación y dirección del personal. Capacidad de poder hacer que los demás mantengan un ritmo de
trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las metas
importantes.
Roles
Gerenciales
El destacado investigador de la administración, Henry
Mintzberg estudio la mejor manera de describir lo que hacen
los gerentes; es observar los roles que representan en el trabajo. La expresión
roles del gerente se refiere a las categorías principales del comportamiento
administrativo.
Henry Mintzberg llego a la conclusión de que los gerentes
desempeñan 10 roles distintos, pero todos están relacionados entre sí. El
termino de roles gerenciales se refiere a las categorías especificas del
Comportamiento de los gerentes.
|
Roles |
|
|
Cabeza visible |
Representa a la
empresa |
|
Líder |
Trabaja con los empleados |
|
Intercomunicador |
Maneja las relaciones externas |
|
Monitor |
Obtiene información |
|
Diseminador |
Comunica internamente |
|
Interlocutor |
Comunica externamente |
|
Empresario |
Introduce cambios |
|
Solucionador de conflictos |
Resuelve problemas |
|
Asignador de recursos |
Asigna y controla recursos |
|
Negociador |
Contrata y despide |
Estos diez (10) roles, se
podrían agrupar en tres categorías principales: a) Las relaciones
interpersonales; b) Transferencia de la información y; c) la Toma de
decisiones.
Rol interpersonal. Son aquellos que tiene que ver con la
gente (subordinados e individuos que no pertenecen a la organización) y otros
deberes de índole protocolaria y simbólica. Los tres roles interpersonales son
figuras de autoridad, líder y enlace.
Los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas,
tanto a los gerentes objeto de estudio como a los superiores, en relación con
el Rol Interpersonal indican
que la balanza se inclina en favor del rol de Enlace. En consecuencia, es posible deducir la importancia, que
para los gerentes tiene el mantener una red de contactos e informadores
externos que le proporcionen información. Ahora bien, aun cuando es sumamente
importante, para toda organización, el esfuerzo que se destine hacia la
obtención de información tanto interna como externa, resulta peligroso en igual
magnitud el que sus gerentes se mantengan al margen del proceso de liderazgo,
puesto que podría verse comprometida la operatividad de los procesos y en
consecuencia, el logro de los objetivos organizacionales.
Rol de información. Consisten en recibir, almacenar y difundir
información. Los tres roles incluyen el del supervisor, el de difusor y el
vocero.
Es indudable del alto desempeño por parte de los
gerentes, del rol de información, en sus tres modalidades: Monitor, Diseminador y Portavoz. En
este sentido, resulta valioso conocer el respaldo que tanto los superiores como
los subordinados brindan a los gerentes, al reconocer el esfuerzo con que
realizan estas actividades.
Por una parte, los subordinados aprecian que sus
necesidades de información, sobre la organización y su entorno son satisfechas
totalmente por parte del gerente y, por la otra, los superiores entienden que
los gerentes efectivamente actúan como representantes institucionales ante el
entorno que rodea a la Organización.
Rol de decisión. Estos giran en torno a la toma de
decisiones. Los cuatro roles de decisión son: empresario, manejador de perturbaciones, distribuidor de recursos
y negociador.
Existe una marcada y positiva tendencia a asumir roles
gerenciales de Empresario y Mediador
de problemas inesperados. Con los cuales, sistemáticamente, se logran
avances organizaciones al promover cambios necesarios y buscar soluciones a
problemas importantes e inesperados.
En contraposición, existe una innegable debilidad
derivada del bajo desempeño de roles de Asignador
de recursos y Negociador. En este sentido, es evidente que la no
participación en procesos de asignación de recursos, coloca en situación de
desventaja a los gerentes en actividades de negociación, limitando en
consecuencia, una efectiva labor. Por tanto, es de esperar, que los objetivos
organizaciones se vean amenazados, dada la baja participación del gerente como
actor principal en procesos de asignación de recursos y en negociaciones de
trascendencia institucional.
|
ROL INTERPERSONAL (CATEGORIA) |
DESCRIPCION |
EJEMPLO |
|
Figura destacada |
Tareas rutinarias de
carácter legal y social |
Firma de documentos,
atiende visitantes, presenta la organización ante terceros |
|
Líder |
Responsable de los
incentivos y tareas relacionadas con el personal |
Contrata, capacita,
motiva, disciplina a los subordinados |
|
Enlace |
Mantiene una red informal
de contactos e informadores externos que proporcionan información |
Responde correspondencia,
participa en reuniones externas e internas y realiza trabajos externos |
|
ROL DE INFORMACION (CATEGORIA) |
DESCRIPCION |
EJEMPLO |
|
Monitor |
Busca y recibe variedad de
información para desarrollar una comprensión completa de la organización y su
entorno |
Realiza lectura de
informes, publicaciones, entrevistas con clientes, entabla conversaciones con
terceros para enterarse de los planes de los competidores |
|
Diseminador |
Transmite información
recibida de personas externas o de subordinados de otros miembros de la
organización |
Realiza reuniones
informativas y llamadas telefónicas para transmitir información |
|
Portavoz |
Transmite información a
personas externas sobre los planes de la organización, políticas, resultados,
entre otros. |
Participa y realiza
reuniones con el nivel estratégico de la organización, provee información a
los medios |
|
ROL DE DECISION |
DESCRIPCION |
EJEMPLO |
|
Empresario |
Revisa la organización y
su entorno en busca de oportunidades e inicia proyectos de mejoras para
generar cambios, supervisa el diseño de proyectos |
Organiza reuniones con el
nivel estratégico, define estrategias organizacionales, propone nuevos
proyectos |
|
Mediador de problemas Inesperados |
Toma acciones correctivas
cuando la organización enfrenta conflictos importantes e inesperados |
Organiza reuniones para
atender problemas, corrige los problemas |
|
Asignador de recursos |
Actúa como responsable de
la asignación de recursos organizacionales de todo tipo |
Elabora programas,
proyectos; aprueba presupuestos |
|
Negociador |
Representa la organización
en negociaciones importantes |
Participa en discusiones
del contrato colectivo |
Diferencias
entre el Gerente Tradicional y el Gerente Actual
|
Gerente
Tradicional |
Gerente
Actual |
|
Es
el Jefe |
Da
autonomía al equipo |
|
Dirección
vertical |
Dirección
Horizontal |
|
Delega
tareas |
Delega
responsabilidades |
|
Da
instrucciones |
Recoge
sugerencias y opiniones |
|
Se
apropia del éxito |
El
éxito es de todas y todos |
|
Planifica
lo que se debe hacer |
Planifica
en conjunto |
|
No
se preocupa por la situación del equipo |
Se
preocupa por el equipo |
|
Trabaja
muchas horas |
Trabaja
con más inteligencia |
|
Se
enfoca en la cotidianeidad |
Es
estratega y táctico |
|
Fija
la vista en los procedimientos y en los presupuestos |
Se
enfoca en el cuadro de control estratégico |
Competencias
Gerenciales
Según el Portal Psicología y
Empresas (2011), define Las competencias gerenciales como una combinación de
los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un
gerente para ser eficaz en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos
entornos organizacionales. La competencia es una característica subyacente de
la personalidad que garantiza un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
La competencia tiene tres
componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores
emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura
de la organización).
Después de conocer las
funciones que desarrolla un gerente y de acuerdo al perfil profesional
señalado, se puede establecer las competencias específicas que requiere un
gerente, las mismas que se pueden agrupar en tres tipos que son: cognitivas,
interpersonales y técnicas.
De acuerdo al Portal Solo
Administración son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y
actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en una amplia gama de
puestos y organizaciones. En la actualidad, en el trabajo no solo se juzga a
una persona por su inteligencia sino también por su capacidad de manejarse y
administrar a otras personas. Las empresas contratan a personas que suponen son
inteligentes, cuentan con los conocimientos técnicos necesarios para
desarrollar su trabajo y además por poseer competencias gerenciales que las
llevarán a un desempeño sobresaliente para la organización.
Tipos de Competencias Gerenciales
Entre estas se tienen: a)
Comunicación; b) Planeación y gestión; c) Trabajo en equipo; d) Acción
estratégica; e) Autoadministración y f)
Tolerancia.
Existen tres grandes grupos
de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:
ü Habilidades
Técnicas: Involucran el conocimiento y experticia en determinados procesos,
técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.
ü Habilidades
Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las
personas.
ü Habilidades
Estratégicas o Conceptuales: Se trata de la formulación de nuevas ideas o
conceptos, entender relaciones abstractas y resolver problemas en forma
creativa, entre otros.
La aplicación de estas
habilidades va desde nuevos proyectos en empresas, gobiernos y ONG´s hasta en
la elaboración de nuevas leyes o grandes tratados internacionales.
CONCLUSIÓN
El propósito es determinar la actuación gerencial de las
empresas en las que laboramos a partir del análisis de dos variables: las
funciones gerenciales (planificación, organización, dirección y control) y los
roles gerenciales (interpersonal, de información y de decisiones), por
considerar pertinente la realización de estudios que permitan conocer la labor
administrativa de quienes conducen estas organizaciones, constatando un marcado
énfasis hacia procesos Gerenciales propios de la administración clásica, en
virtud de la ausencia de características vinculadas con las tendencias
modernas. Por otra parte, y en relación con los roles, pudo identificarse el
predominio de los interpersonales y de información, en contraste con las
importantes debilidades encontradas en los roles de decisión.
Es importante estimular en los gerentes el desempeño de
Roles de Decisión, y en particular en los de Asignador de Recursos y Negociador
mediante la participación en actividades que les permitan incorporarse
activamente en procesos de formulación de políticas, definición de rumbo de la
organización, representación de la empresa en negociaciones trascendentes,
resolución de problemas, entre otros. Lo planteado exige, en consecuencia, la
delegación de la autoridad necesaria, por parte de niveles superiores, para
permitir la actuación de los gerentes en las actividades mencionadas.
El gerente de hoy en día debe cumplir con un perfil
basado en el liderazgo, emprendedor, competitivo y motivador, para explotar las
habilidades del recurso más importante de una empresa, el recurso humano.
BIBLIOGRAFÍA
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Portal
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Koontz,
H. y Veihrich, H. (2004).
Administración: una perspectiva global. México: McGraw – Hill.
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(Consulta. 2013, Abril 21)